简评：工作中生活中，这 3 条黄金法则都很有意义：诚实、友善、及时。作者也建议正面与负面的反馈比例应该在 5:1。如果比例过低，意味着关系糟糕，家庭生活中甚至可能离婚。我学到了。
有一天我与我的执行教练聊天，对于反馈有个很棒的讨论。我来总结简化下她说的，以指导管理者如何给反馈。
有这样三个关于反馈的黄金法则：
必须诚实
必须友善
必须及时
诚实的反馈
你给某人反馈时，这个反馈应该是真实的。这应该是你的真实感受。不应该是糖衣炮弹。这应该是你对于这事情的诚实的感受，因为谦逊你可能不必是「正确的」，或者正确与错误在这个情况下没有意义。
例如：「我的会议你来晚了，我感觉到不受尊敬。」
我给出了一个事情发生的具体的情境；我没有抽象化、模式化。我表明了我观察到的特定的行为。我描述了对我的影响 - 我如何感受的（这是几乎无可争辩的） - 没有推断你为什么这样做，或者你的意图是什么。
这种反馈形式可称作：状况-行为-影响，这是一个很棒的给予反馈的模板。
虽然很棒，但很难做到，没有几个人做起来自然。我从没有声称是一个不错的 SBI 反馈提供者，然而我立志要成为一个很棒的反馈提供者 - 因为这很有用。
要总是诚实。
友善的反馈
虽然不是什么我必定知道的，我喜欢我的教练给出的这第二个反馈法则。如果你像我一样，反馈的最真诚部分不难。
举例：那是我曾经看到的最差的提议。你从未说你想要做什么，成本如何，为什么我们应该做。除非一个很棒的提议不需要这 3 个核心要素。
（或者拉里.埃里森引以为名经常说的：「这是我一生中听过的最笨的操蛋主意，」有时候又令人惊奇地跟着说：「再说一篇！」）。
虽然「诚实」对我来说是自然的，但我真的喜欢「友善」法则。过去的几年中我给的大量反馈都遵循这个法则。它总是诚实的，通常是准确的。我已经不怕把其他经理害怕面对的难题摆到桌面上。我骄傲于我能够帮助人们分辨与评估那些的限制他们发挥潜能的问题，并帮助他们前进。
但我也同样地确认，我几乎总是发现更好地表达我的反馈的方式，可以加上友善原则。
友善使得给出的反馈关注点不只是反馈的有效性，而也要在合适的时间与表达。它提供第二种的，重要的测试 - 尤其是对好意而直率的管理者。
要清楚，友善不意味着避免尖锐的问题，或者糖衣炮弹式的交流。它意味着在非常困难的交流中，你应该挑战你自己，去找到沟通的方法，这样其他人感觉到被尊重，没有丢面子。
即使是终极困难的交流 - 辞退某人 - 也可以被处理得让人感觉到被尊重，没有丢面子。然而，很多让人担忧的经理人把辞退弄成了个人的诋毁，这本不必那样做的。
在喝倒彩之前，我首先承认我在友善反馈方面也做得不够好。然而，我将这么去做（喝倒彩），因为如下 3 个原因：
这更好。我宁愿别人因为我的反馈来想为我工作 - 不要侮辱了它（友善的反馈）。
这是个挑战 - 那会使我成为一个更好的管理者。
这更有效 - 当人们花更多的时间来响应我如何说，而不是我说了什么时，我遇到多大的阻力你知道吗。
给出没有正确地考虑到对接受者的影响的反馈时，你会产生很大的分心并且浪费时间。对说什么以及如何说预先考虑 30 分钟，会远远有效于匆忙地提供反馈，结果只是花费数小时于伤害控制，在关系上回到了原点 - 在这个过程中，大部分的实际反馈被长久地遗忘了。这个发生着。我曾经这样过。
要总是友善。
及时地反馈
最后一个规则是：反馈需要是及时的。反馈，像寿司，不会随着时间变得更好。
及时性要紧的几个原因：
相比讨论过去的历史，讨论最近的事件时双方都在一个更好的状态。记忆会褪色，最好的反馈通常是比较特殊的。
在反馈给予者的角度，让反馈过时趋向于克制了恼火与失望。管理者可能开始有所不同地对待某人 - 例如，简单粗暴，把核心的项目分配给其他人 - 在他们之间没有理解事情的进展的情况下。
延迟反馈通常导致「模式匹配」，而不是讨论特定的状况（例如，周二我的全员会议你迟到了），反馈给予者基于模式来泛化（例如，我的全员会议你总是迟到），这导致 SBI 流程失效，陷于事实的争吵（例如：我没有），而不是对影响的讨论（例如：这让我感觉不被尊重）。
及时并不意味着提供实时、持续不断的评论。（我也试过这种作法，没用。）这也不意味着正在脾气上时立即面对热点问题。但它意味着，在记忆仍然清晰时的时间范围内提供反馈，不要让接受者感觉「你怎么这么久才告诉我这个？」
最终，如果你想要维护好关系，想开始提供周期性的有创造性的反馈，你最好准备提供更多的正面反馈。研究表明理想的表扬与批评的比例是 5:1。这不只是对工作，在家里也一样 - 持续的婚姻有 5:1 的表扬与批评的比例，而 0.7:1 会导致离婚。
我最好今天晚上回家路上去买些花。我爱你们，小家伙们。
要总是及时。
原作者： Kellblog
原文链接：The Three Golden Rules of Feedback.
译者：Javen Fang
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